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Le carcan des marchés publics

Le code des marchés publics est un carcan qui vise, notamment, à éviter les ententes et les dérives et doit préserver l'égalité des chances des concurrents et, par là même, assurer à la Personne Publique la meilleure prestation au meilleur prix.
Pour des livraisons facilement définies (je veux un camion de 15 tonnes qui consomme au plus tant de litres de gazole au 100 km et dont l'entretien me coûte au plus tant par an et dont la durée de vie est de au moins tant d'années) cela ne pose guère de problèmes. Il y a des fournisseurs de camions, les caractéristiques des camions sont connues, vérifiables, mesurables (éventuellement statistiquement), bref on dispose d'une population (de camions) qui permet de vérifier et/ou de controler les caractéristiques demandées.

Pour les demandes plus complexes c'est une autre affaire. Prenons par exemple, un appel d'offre complexe, une prestation comprenant du matériel et des logiciels.

L'expression de besoin (CCTP cahier des charges techniques particulières) contient inmanquablement son quota d'imprécisions et de contradictions (il est impossible de produire un tel document de 400 pages ou plus en maitrisant complétement les incohérences internes). La procédure d'appel d'offre avec ses carcans et son délai imparti (55 jours) ne permet pas de lever toutes ces incertitudes. Les concurrents sont donc obligés de faire des hypothèses et de combler les zones d'ombres de la demande de la personne publique. Il en résulte nécessairement une part de risque que chacun des concurrents répercute sur le prix demandé à des dégrés divers.
Par ailleurs, le temps imparti ne permet pas non plus de rédiger une réponse cohérente (exempte de contradictions internes), en supposant que les candidats n'aient pas été présents en amont du marché...

Comme la Personne Publique a, souvent, fait un appel d'offre couvrant des progiciels et leur intégration, en tenant compte des imprécisions de la demande et de sa volonté de maitriser à terme le système, elle se retrouve à comparer des offres assez dissemblables. Des progiciels différents répondant au besoin et un peu plus (mais différemment chacun), une intégration différente, des exigences matérielles (dans un autre marché) différentes aussi...
Comme La Personne Publique veut conserver la maîtrise de son système d'information, elle doit adresser tout ces sujets et faire un choix entre des offres qui ont autant de point communs qu'un panier de choux et un de carottes.

Le mirage de la séparation entre la maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

De plus, en France, la Personne publique a l'habitude de séparer les rôles de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre, ce sont des appels d'offres différents et incompatibles (celui qui est sélectionné pour l'un ne peut pas concourir pour l'autre). Cette séparation doit permettre à un prestataire de surveiller l'autre. Qu'espère la Personne Publique par cette pratique ? Arbitrer des conflits entre prestataires ? Maîtriser son système ?
De deux choses l'une :

• soit elle souhaite conserver la maîtrise de son système d'information et elle doit, dans ce cas, garder la maîtrise d'ouvrage quitte à sous traiter la maîtrise d'oeuvre,
  

• soit elle souhaite recevoir un service et elle doit demander ce service à un prestataire independemment de toute considération de maîtrise d'ouvrage ou d'oeuvre.
  

La pratique actuelle est contre productive.
Il est beaucoup plus efficace de demander un engagement global sur un service rendu ou un système apte à rendre ce service. Le découpage des responsabilité relève de pratiques d'ingérence et de mauvaise gouvernance.

D'autres pratiques

Il semble que dans d'autres pays (européens notamment) les appels d'offre soient exprimés comme un service à rendre. Cela implique une responsabilité complète du prestataire. Il est responsable de la conception, de la réalisation et de l'exploitation du système sur une base de la mesure du service rendu. Bien entendu, cela induit une part de risque pour le demandeur, mais cela clarifie les rôles de chacun.

En France, les pouvoirs publics semblent incapables de déléguer, du coup, ils font de l'ingérence et cela a un coût.

J'ai pris comme exemple les pouvoirs publics et leurs appels d'offres mais ces pratiques de mauvaise gouvernance sont assez répandues dans le privé, même si cela est moins flagrant.

Les cordonniers...

...sont les plus mal chaussés. Tout le monde le dit, mais certains le vivent.
Ayant récemment discuté avec un responsable de programme d'une grosse SSII française, j'en ai appris de belles.
Il est reconnu, c'est l'état de l'art, qu'il convient d'exprimer les besoins avant de choisir les outils, de rédiger un minimum de spécifications avant de se lancer dans la réalisation d'un projet, bref de réfléchir avant d'agir.
Lors de cet échange, donc, dont le sujet était de me proposer un poste de responsable d'application, j'ai appris que dans certains cas, le choix de l'outil avait précédé l'expression de besoins et que, comme c'est bizarre, justement on était bien em...bété avec cette application qui ne répondait pas vraiment aux besoins, qui ne communiquait pas vraiment avec les autres mais qu'on était obligé de conserver pour des raisons politiques.
Quant à l'application dont on me proposait de m'occuper, une instance de Siebel en l'espèce, j'ai vraiment eu l'impression d'être grossier, lorsque j'ai réitéré mon souhait (et mon crédo) de faire des specifications fonctionnelles avant de faire des évolutions (si je prenais ce poste de responsable applicatif) "on fait les évolutions et les utilisateurs suivent, par contre, il faut gérer le budget"... j'ai vraiment eu l'impression d'avoir été grossier et lourd...
Il y a quelques années, dans une structure beaucoup plus petite (300 personnes contre 60 000) je trouvais que la gestion des ressources et le contrôle de gestion avec Excel (+Access et quelques macros) c'était vraiment du bricolage... je me dis maintenant que, puisque les "grands" du CAC 40 le font, cela doit marcher aussi...
En fait, cela ne marche pas vraiment, il faut compenser les incertitudes sur les projets (et les frais de structure, et le manque de productivité) par des marges faramineuses. Le tout ne tient sa place sur le marché que par un effet de taille, seules ces grosses SSII peuvent absorber de gros projets avec leurs risques et leur charge de travail. Elles ont donc un marché "captif" qui leur permet de vivre.

Moralité : les consultants devraient avoir tatoué sur leur front "faites ce que je dis, pas ce que je fais"

Bonne nuit