Pilotage et choix des leviers

Bien choisir les indicateurs

Intéressez un commercial au chiffre d'affaire, il vendra à perte.

Les forces de police incitées à faire du "chiffre" (arrestation, contraventions, PV,...) au mieux répriment la petite délinquance (ce qui est facile), au pire font du zèle, mais ne s'attaquent pas aux sujets difficiles et ne font pas de prévention. Ce que la société veut c'est une baisse de la criminalité, de l'insécurité, des incivilités, des comportements à risque ou inadéquats, donc, il faut donner des objectifs en ce sens, et faire faire les mesures par un organisme indépendant afin d'éviter les conflits d'intérêt.

Garantir l'objectivité et éviter les conflits d'intérêt

Un autre moyen pour "arranger" les indicateurs est de refuser de prendre en compte les faits. Ne pas enregistrer les plaintes pour des affaires mineures dont on sait pertinemment qu'elles ont peu de chance d'être résolues. Adapter le périmètre ou ne faire que les enquêtes "adaptées" sont aussi de bons moyens pour arriver au résultat attendu.
Une fédération sportive ne faisant pas de contrôle anti-dopage, ne risque pas de trouver de sportifs dopés, et si l'opinion publique est convaincue que ce sport n'est pas sujet au dopage, pourquoi risquer de l'en disuader ?

Toute mise en place d'indicateurs doit être complétée de moyens de contrôles garantissant que les acteurs ne vont pas modifier leur comportement pour "embellir" les indicateurs au détriment de l'objectif. Ces moyens de contrôles peuvent être intrinsèques dans le cas d'une batterie d'indicateurs permettant de faire des contrôles croisés ou extrinsèques par la mise en place de procédures de contrôle indépendantes.


Mettre en place les bons moyens de contrôle

Pour pouvoir correctement piloter il faut mettre en place une série d'indicateurs liés permettant de mesurer à la fois l'environnement, l'effort et le résultat.
Prenons un exemple pour fixer les idées.
Une entreprise a des objectif de croissance sur son portefeuille client mais elle souhaite recruter des clients rentables, elle va donc d'une part déterminer les caractéristiques permettant d'identifier les futurs clients rentables parmi les prospects (en caractérisant ses actuels clients rentables par exemple) et, d'autre part, motiver les commerciaux pour qu'ils fassent de la "bonne" prospection. Cette motivation va être assiettée sur des indicateurs mais les commerciaux ne doivent pas pâtir d'une éventuelle erreur de ciblage.
Un indicateur permettra de mesurer le nombre de prospects transformés dans la cible, un autre mesurera l'activité des commerciaux (leur effort), le nombre de rendez-vous par exemple, un troisième permettra de juger de la rentabilité des récrutés en la comparant avec celle des autres clients. C'est ce dernier indicateur qui permettra de juger du résultat et de l'analyser en fonction des autres. Si le résultat n'est pas celui escompté, nous serons à même de savoir si cela est du au manque d'effort des commerciaux (pas assez de rendez-vous), à un manque d'efficacité de leur part (pas assez de transformation ou pas dans la cible) ou à l'inadéquation du ciblage (si tout le reste est en ligne).
On voit bien dans cet exemple simple, qu'un seul indicateur est insuffisant et qu'il est indispensable de mettre en place dès le début un ensemble d'indicateurs liées et les outils d'analyse correspondants.

Les instruments de pilotage doivent donc être préalablement réfléchis et construits. Il n'est pas possible de contruite des indicateurs a posteriori si les informations de base n'ont pas été collectées. D'où l'intérêt de disposer d'un système d'information décisionnel assurant la collecte et l'archivage des informations.


En donnant des objectifs de moyens, on obtient des résultats moyens.
L'objectif est le résultat, il faut donc intéresser les acteurs sur un indicateur de résultat tout en maîtrisant les effets pervers.

Bonne Année à tous

Sur les indicateurs, ou quelques fausses bonnes idées

C'est un sujet inépuisable, voici quelques exemples, mais j'y reviendrai surement.

Le bon levier pour les commerciaux

J'ai autrefois travaillé dans une entreprise de service où les commerciaux étaient intéressés au chiffre d'affaire. Résultat, ils vendaient des prestations (en l'espèce des état de reporting personnalisés sur l'activité de commerciaux) à perte, c'est à dire sans tenir compte des coûts de conception et de production de ces états. Une fois que leur bonus a été assietté sur la marge, tout est rentré dans l'ordre.

Moralité : il faut choisir le bon levier : si on veut du chiffre d'affaire, c'est bien d'y intéresser les commerciaux, mais ce n'est pas comme cela qu'on fait du profit... Si on veut du profit, il faut mieux choisir le bon indicateur...

Autre exemple de raisonnement bancal

Une entreprise de service voulait examiner l’opportunité de fermer en août.
En première approche, la marge dégagée en août était mauvaise voire négative. Il semblait donc logique de penser que c’était dû à une mauvaise productivité et qu’en fermant en août (comme beaucoup de clients) on améliorerait le résultat.

Cependant, étant partie prenante dans l'affaire, j'avais vraiment l'impression que le dernier mois d'août avait été tout sauf "cool" et qu'on était plutôt au four et au moulin entre les projets à faire avancer malgré les personnes en congé, les avant-ventes pour les quelques clients présents et les équipes à encadrer.

Un examen plus approfondi de la structure de la marge donna les précisions suivantes : la production (travail des consultants sur les projets) était certes plus faible en août mais le taux d’occupation (part de consultants présents et travaillant effectivement sur des projets facturés aux clients) était comparable aux autres mois, en effet, de nombreux consultants étaient en congés et ceux qui étaient là travaillaient (et avec une productivité légérement supérieure à la tendance des mois précédents).
Pourquoi donc la marge était-elle mauvaise en août ?
Pour obtenir la marge, on soustrait de la production les frais fixes, or ceux-ci étaient équi-repartis mensuellement sur toute l’année et, en août, compte-tenu des consultants en congés, la production était trop faible pour vraiment compenser les frais fixes. La véritable question pertinente est donc celle de la répartition temporelle des frais fixes et pas celle de la fermeture en août !
On peut aussi noter que l’éventuelle décision de fermer en août aurait probablement conduit à revoir la répartition des frais fixes et donc, indirectement, à se poser la bonne question, mais au prix d’un conflit avec les consultants ! Dans ce cas précis, un raisonnement déficient aurait quand même mené au bon résultat mais pas par le bon cheminement et au prix d’un conflit, ce n’est évidemment pas toujours le cas.

Il faut noter que dès que ce raisonnement a été mis en avant, la question de la fermeture en août, qui commençait à faire jaser, voire grogner, les consultants, a été enterrée.

Voir aussi d'autres exemples de "bricolage cognitif" dans le livre de Christian Morel déjà cité.

Bonnes fêtes à tous

Le projet "équitable" ou l'équilibre nécessaire de la relation client-fournisseur

Dans un projet, aucun des intervenants ne souhaite "jouer", chacun souhaite obtenir/réaliser le travail dans les meilleures conditions.

Pour le donneur d'ordre cela veut dire maîtrise des coûts, respect des délais, de la qualité. Pour le prestataire, respect des pré-requis, stabilité des spécifications, implication et participation sur le projet.

Les intervenants d'un projet sont partenaires et non adversaires.

Dans une existence antérieure, alors que j'intervenais sur un projet en tant que "pilote" entre mon client donneur d'ordre et un prestataire engagé au forfait sur une réalisation d'application d'administration des ventes, le prestataire étant en assez mauvaise posture suite à une estimation un peu "juste", j'ai conseillé au client "une juste et nécessaire réévaluation du projet" c'était clairement un coût pour lui mais cela donnait au prestataire la bouffée d'oxygène nécessaire lui permettant de ne pas saborder la qualité (ce qu'il avait déjà plus ou moins commencé à faire). Cela a, je pense, sauvé le projet et permis la réalisation d'une application, certes un peu plus chère que prévue, mais qui fonctionnait avec les fonctionnalités demandées et dans des délais raisonnables.

Ceux qui envisagent le projet comme une lutte vont droit à l'échec.

Pour du conseil éthiquable ou de l'importance de la force commerciale dans les cabinets de conseil

Comment concilier son intérêt et celui de son client ?

Le mode de fonctionnement des cabinets de conseil est générateur de conflits d'intérêts chroniques : en l'absence de force commerciale (ce sont les "associés" qui font le démarchage) ils n'ont aucun intérêt à finir le travail. Je m'explique : ils font le commercial car ce qu'il y a à vendre est "trop" compliqué à vendre pour un commercial, jusque là, pas de problème, mais en fin de mission il est tentant de continuer chez le même client plutôt que d'en chercher un autre... quoi de mieux que de faire en sorte que la mission ait une "suite" et quelle meilleure suite que celle que l'on fait pour finir... la mission précédente.
C'est le même principe que ces avocats étatsuniens qui poussent leurs clients au procès pour un oui ou pour un non.

Combien de consultants "sabotent" la mission en cours pour avoir la suite ? Comme le client n'est pas expert sur le sujet (sinon il ne ferait pas appel au consultant), il est assez facile cacher cela "sous le tapis". Tant qu'on reste dans des prestations purement "intellectuelles" il n'y a pas grand risque de "se planter".

Un membre de ma famille, avocat (et ayant à ce titre a gérer un cabinet et à remunérer des employés) me citait le cas de confrères assez peu scrupuleux, ayant négligé un dossier et disant à leur client : "on a perdu en première instance, ce n'est pas grave, on va faire appel !" C'est effectivement une bonne façon de générer des revenus.

Dans les métiers du service et de la prestation intellectuelle, il faut avoir une éthique et une approche équitable pour ne pas tomber dans des travers bassement mercantiles... Et travailler en collaboration avec le client dans une approche gagnant-gagnant en étant conscient que cette collaboration a une fin... lorsque la mission est finie, lorsque le client n'a plus besoin de vous...

Je ne ferai jamais fortune avec de telles considérations...

Bonne journée