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Bien choisir les indicateurs
Intéressez un commercial au chiffre d'affaire, il vendra à perte.
Les forces de police incitées à faire du "chiffre" (arrestation, contraventions, PV,...) au mieux répriment la petite délinquance (ce qui est facile), au pire font du zèle, mais ne s'attaquent pas aux sujets difficiles et ne font pas de prévention. Ce que la société veut c'est une baisse de la criminalité, de l'insécurité, des incivilités, des comportements à risque ou inadéquats, donc, il faut donner des objectifs en ce sens, et faire faire les mesures par un organisme indépendant afin d'éviter les conflits d'intérêt.
Garantir l'objectivité et éviter les conflits d'intérêt
Un autre moyen pour "arranger" les indicateurs est de refuser de prendre en compte les faits. Ne pas enregistrer les plaintes pour des affaires mineures dont on sait pertinemment qu'elles ont peu de chance d'être résolues. Adapter le périmètre ou ne faire que les enquêtes "adaptées" sont aussi de bons moyens pour arriver au résultat attendu.
Une fédération sportive ne faisant pas de contrôle anti-dopage, ne risque pas de trouver de sportifs dopés, et si l'opinion publique est convaincue que ce sport n'est pas sujet au dopage, pourquoi risquer de l'en disuader ?
Toute mise en place d'indicateurs doit être complétée de moyens de contrôles garantissant que les acteurs ne vont pas modifier leur comportement pour "embellir" les indicateurs au détriment de l'objectif. Ces moyens de contrôles peuvent être intrinsèques dans le cas d'une batterie d'indicateurs permettant de faire des contrôles croisés ou extrinsèques par la mise en place de procédures de contrôle indépendantes.
Mettre en place les bons moyens de contrôle
Pour pouvoir correctement piloter il faut mettre en place une série d'indicateurs liés permettant de mesurer à la fois l'environnement, l'effort et le résultat.
Prenons un exemple pour fixer les idées.
Une entreprise a des objectif de croissance sur son portefeuille client mais elle souhaite recruter des clients rentables, elle va donc d'une part déterminer les caractéristiques permettant d'identifier les futurs clients rentables parmi les prospects (en caractérisant ses actuels clients rentables par exemple) et, d'autre part, motiver les commerciaux pour qu'ils fassent de la "bonne" prospection. Cette motivation va être assiettée sur des indicateurs mais les commerciaux ne doivent pas pâtir d'une éventuelle erreur de ciblage.
Un indicateur permettra de mesurer le nombre de prospects transformés dans la cible, un autre mesurera l'activité des commerciaux (leur effort), le nombre de rendez-vous par exemple, un troisième permettra de juger de la rentabilité des récrutés en la comparant avec celle des autres clients. C'est ce dernier indicateur qui permettra de juger du résultat et de l'analyser en fonction des autres. Si le résultat n'est pas celui escompté, nous serons à même de savoir si cela est du au manque d'effort des commerciaux (pas assez de rendez-vous), à un manque d'efficacité de leur part (pas assez de transformation ou pas dans la cible) ou à l'inadéquation du ciblage (si tout le reste est en ligne).
On voit bien dans cet exemple simple, qu'un seul indicateur est insuffisant et qu'il est indispensable de mettre en place dès le début un ensemble d'indicateurs liées et les outils d'analyse correspondants.
Les instruments de pilotage doivent donc être préalablement réfléchis et construits. Il n'est pas possible de contruite des indicateurs a posteriori si les informations de base n'ont pas été collectées. D'où l'intérêt de disposer d'un système d'information décisionnel assurant la collecte et l'archivage des informations.
En donnant des objectifs de moyens, on obtient des résultats moyens.
L'objectif est le résultat, il faut donc intéresser les acteurs sur un indicateur de résultat tout en maîtrisant les effets pervers.
Bonne Année à tous
C'est un sujet inépuisable, voici quelques exemples, mais j'y reviendrai surement.
Le bon levier pour les commerciaux
J'ai autrefois travaillé dans une entreprise de service où les commerciaux étaient intéressés au chiffre d'affaire. Résultat, ils vendaient des prestations (en l'espèce des état de reporting personnalisés sur l'activité de commerciaux) à perte, c'est à dire sans tenir compte des coûts de conception et de production de ces états. Une fois que leur bonus a été assietté sur la marge, tout est rentré dans l'ordre.
Moralité : il faut choisir le bon levier : si on veut du chiffre d'affaire, c'est bien d'y intéresser les commerciaux, mais ce n'est pas comme cela qu'on fait du profit... Si on veut du profit, il faut mieux choisir le bon indicateur...
Autre exemple de raisonnement bancal
Une entreprise de service voulait examiner l’opportunité de fermer en août.
En première approche, la marge dégagée en août était mauvaise voire négative. Il semblait donc logique de penser que c’était dû à une mauvaise productivité et qu’en fermant en août (comme beaucoup de clients) on améliorerait le résultat.
Cependant, étant partie prenante dans l'affaire, j'avais vraiment l'impression que le dernier mois d'août avait été tout sauf "cool" et qu'on était plutôt au four et au moulin entre les projets à faire avancer malgré les personnes en congé, les avant-ventes pour les quelques clients présents et les équipes à encadrer.
Un examen plus approfondi de la structure de la marge donna les précisions suivantes : la production (travail des consultants sur les projets) était certes plus faible en août mais le taux d’occupation (part de consultants présents et travaillant effectivement sur des projets facturés aux clients) était comparable aux autres mois, en effet, de nombreux consultants étaient en congés et ceux qui étaient là travaillaient (et avec une productivité légérement supérieure à la tendance des mois précédents).
Pourquoi donc la marge était-elle mauvaise en août ?
Pour obtenir la marge, on soustrait de la production les frais fixes, or ceux-ci étaient équi-repartis mensuellement sur toute l’année et, en août, compte-tenu des consultants en congés, la production était trop faible pour vraiment compenser les frais fixes. La véritable question pertinente est donc celle de la répartition temporelle des frais fixes et pas celle de la fermeture en août !
On peut aussi noter que l’éventuelle décision de fermer en août aurait probablement conduit à revoir la répartition des frais fixes et donc, indirectement, à se poser la bonne question, mais au prix d’un conflit avec les consultants ! Dans ce cas précis, un raisonnement déficient aurait quand même mené au bon résultat mais pas par le bon cheminement et au prix d’un conflit, ce n’est évidemment pas toujours le cas.
Il faut noter que dès que ce raisonnement a été mis en avant, la question de la fermeture en août, qui commençait à faire jaser, voire grogner, les consultants, a été enterrée.
Voir aussi d'autres exemples de "bricolage cognitif" dans le livre de Christian Morel déjà cité.
Bonnes fêtes à tous
Dans un projet, aucun des intervenants ne souhaite "jouer", chacun souhaite obtenir/réaliser le travail dans les meilleures conditions.
Pour le donneur d'ordre cela veut dire maîtrise des coûts, respect des délais, de la qualité. Pour le prestataire, respect des pré-requis, stabilité des spécifications, implication et participation sur le projet.
Les intervenants d'un projet sont partenaires et non adversaires.
Dans une existence antérieure, alors que j'intervenais sur un projet en tant que "pilote" entre mon client donneur d'ordre et un prestataire engagé au forfait sur une réalisation d'application d'administration des ventes, le prestataire étant en assez mauvaise posture suite à une estimation un peu "juste", j'ai conseillé au client "une juste et nécessaire réévaluation du projet" c'était clairement un coût pour lui mais cela donnait au prestataire la bouffée d'oxygène nécessaire lui permettant de ne pas saborder la qualité (ce qu'il avait déjà plus ou moins commencé à faire). Cela a, je pense, sauvé le projet et permis la réalisation d'une application, certes un peu plus chère que prévue, mais qui fonctionnait avec les fonctionnalités demandées et dans des délais raisonnables.
Ceux qui envisagent le projet comme une lutte vont droit à l'échec.
Comment concilier son intérêt et celui de son client ?
Le mode de fonctionnement des cabinets de conseil est générateur de conflits d'intérêts chroniques : en l'absence de force commerciale (ce sont les "associés" qui font le démarchage) ils n'ont aucun intérêt à finir le travail. Je m'explique : ils font le commercial car ce qu'il y a à vendre est "trop" compliqué à vendre pour un commercial, jusque là, pas de problème, mais en fin de mission il est tentant de continuer chez le même client plutôt que d'en chercher un autre... quoi de mieux que de faire en sorte que la mission ait une "suite" et quelle meilleure suite que celle que l'on fait pour finir... la mission précédente.
C'est le même principe que ces avocats étatsuniens qui poussent leurs clients au procès pour un oui ou pour un non.
Combien de consultants "sabotent" la mission en cours pour avoir la suite ? Comme le client n'est pas expert sur le sujet (sinon il ne ferait pas appel au consultant), il est assez facile cacher cela "sous le tapis". Tant qu'on reste dans des prestations purement "intellectuelles" il n'y a pas grand risque de "se planter".
Un membre de ma famille, avocat (et ayant à ce titre a gérer un cabinet et à remunérer des employés) me citait le cas de confrères assez peu scrupuleux, ayant négligé un dossier et disant à leur client : "on a perdu en première instance, ce n'est pas grave, on va faire appel !" C'est effectivement une bonne façon de générer des revenus.
Dans les métiers du service et de la prestation intellectuelle, il faut avoir une éthique et une approche équitable pour ne pas tomber dans des travers bassement mercantiles... Et travailler en collaboration avec le client dans une approche gagnant-gagnant en étant conscient que cette collaboration a une fin... lorsque la mission est finie, lorsque le client n'a plus besoin de vous...
Je ne ferai jamais fortune avec de telles considérations...
Bonne journée
Encore une fois les choses ne se présentent généralement pas aussi simplement que vous pouvez le penser. Pour vous, un projet est une réussite ou un échec, cela semble indiscutable. Et poutant...
Pour illustrer voici un exemple assez ancien :
Dans les années 1998-1999, une banque (appelons la BBE) a confié à un cabinet de conseil de renomée mondiale la réalisation d'un outil pour les conseillers en agence "Outils Commerciaux Agence" (OCA) cela a été fait par le prestataire mais avait la particularité de ne pas passer l'an 2000 pour des problèmes de gestion de date (cf toute la problématique an 2000 dont vous avez peut-être entendu parler).
C'est apparement un échec, le cabinet a manqué à son devoir de conseil, il y a faute.
Ce qu'a fait la BBE : ils ont refait dans l'urgence avec des équipes internes une application OCA et ont "jeté" ce qui avait été fait par le cabinet. Au niveau financier je ne sais pas ce qui c'est passé mais je suppose que la BBE a payé au moins une grande partie de la facture.
C'est manifestement un échec. Pour qui ? Pour la BBE surement : perte de temps, perte d'argent. Pour le cabinet, pas si sûr, certes le client est mécontent et il sera peut-être difficile de refaire des affaires avec lui (quoique avec le nom mondialement renommé du cabinet on trouve des clients facilement), mais le projet a été réalisé, je suis quasiment persuadé que la compatibilité an 2000 ne devait pas être indiquée dans le contrat initial et que la BBE aurait du payer en plus pour cette "fonctionnalité" supplémentaire, les factures du projet ont donc probablement été réglées, alors, de quoi se plaindre ?
Autre exemple :
Une application de gestion des débiteurs pour le Crédit Agricole. Application souhaitée par la CNCA pour les caisses régionales. Les caisses régionales trainent un peu les pieds, on arrive quand même à avoir deux caisses pilotes (sur 3 souhaitées). Le projet se déroule, il est mis en production, les caisses pilotes sont satisfaites. Mais il n'y aura pas de déploiement. Les choix techniques ne sont pas entièrement conformes à la politique des caisses régionales, le sponsor (à la caisse nationale) est parti à la retraite entre temps... Mais les 2 caisses pilotes sont très satisfaites de leur application...
Alors échec ?
Du point de vue du prestataire, le projet a été réussi dans les délais avec respect des coûts et des charges.
Du point de vue de l'équipe projet CNCA aussi, le projet pilote est arrivé au bout...
Mais il n'y a pas eu de généralisation et il est fort probable que cette application disparaisse à terme suite aux différentes réfontes de systèmes d'information.
La notion d'échec n'est donc pas aussi simple que cela... C'est souvent une question de point de vue.
La problématique des projets informatiques n'est pas très différente des autres projets (regardez le tunnel sous la Manche, comme projet qui pourrait être considéré comme un échec, ou l'implantation de DisneyLand Paris).
La principale difficulté, réside peut-être dans le caractère "immatériel" de la livraison qui peut laisser penser à certain qu'on peut modifier les spécifications à tout moment...
La dérive des projets n'est pas un problème "informatique" (cf tunnel sous la Manche) il est à mon avis lié à la nature humaine et à deux choses :
- la tendance "optimiste" des estimations initiales (quand elle n'est pas délibérée pour "avoir l'affaire/le budget/le contrat")
- la difficulté à renoncer quand le processus est engagé (cf les travaux de Joule sur l'engagement dans un domaine légérement différent)
à partir de là il est assez facile de faire exploser les budgets...
Un autre point, il y a rarement échec suite à une impossibilité technique incontournable (on ne sait pas faire), ces difficultés sont vues en amont. L'échec est toujours du type "on ne sait pas faire avec le budget et/ou le délai prévu", donc en remettant la main au portefeuille on peut essayer d'y arriver, mais quelle est la taille du portefeuille et combien est-on prêt à y mettre ?
Je vous donne une petite biblio sur la gestion de projet (plutôt informatique) et les sujets évoqué dans ce billet :
- Le mythe du mois-homme de Frederick P Brooks Jr assez ancien mais tjs d'actualité
- The Deadline de Tom DeMarco une nouvelle en anglais sur le sujet
- Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois
- Peopleware de Tom DeMarco & Timothy Lister plus sur la gestion des ressources humaines
- dans un domaine différent, Les décisions absurdes de Christian Morel (il décortique notamment le cas DineyLand Paris, existe en folio)
Ce sujet peut paraître un peu réchauffé, cependant, on peut aujourd'hui examiner les choses avec un peu de recul. Retournons donc quelques années en arrière...
À la base deux composants :
- un moyen de diffusion dont le coût n'est pas (ou peu) proportionnel à la diffusion pour diffuser le catalogue
- des techniques qui permettent de faire faire la saisie de la commande au client
Les techniciens auront reconnu le réseau de communication Internet et le cadre de protocoles et d'outils applicatifs associé (HTTP,HTML, J2EE, etc.).
Ce sont les deux ingrédients qui ont permis au commerce par correspondance de devenir le e-commerce.
Les opérateurs de vente à distance en on profité, mais aussi d'autres acteurs qui voyaient là l'opportunité de démarrer un commerce avec comme audience le "village mondial". Les premiers avaient déjà l'infrastructure pour traiter du courrier, des appels téléphoniques, du Minitel... Ils ont ajouté une interface avec le Web. Les nouveaux entrants ont tout traité en même temps en créant leur système d'information à partir de rien.
Et le multi-canal dans tout cela ?
À cette époque de nombreux cabinets de conseil en faisaient grand cas, le client devait être traité de la même manière quelque soit le canal de contact. C'est une intention louable. Elle est un peu utopique : si j'ai l'habitude d'un canal je vais en principe m'y tenir, a fortiori, si j'ai un "dossier" en cours, je vais essayer de conserver le même interlocuteur. Dans un monde idéal, tous mes interlocuteurs potentiels ont le même niveau de connaissance... Ce n'est donc pas une histoire de canal mais bien une affaire de partage d'information entre tous les employés.
...C'est une tarte à la crème inventée par les cabinets de consulting.
Avec ce terme à la mode, de nombreux cabinets ont convaincu leurs clients de brancher ensemble des applications de gestions anciennes et de nouvelles dédiées aux nouveaux canaux. Évidemment cela rend le tout un peu compliqué, c'est une bonne opportunité...
D'autres ont réfléchi à l'architecture avec bon sens :
Regardez les boutiques dans lesquelles les vendeurs sont remplacés par des terminaux permettant de commander comme sur Internet, elles n'ont pas eu besoin de consultants pour comprendre que leur nouvel outil informatique de prise de commande / gestion de stock conçu pour Internet (et qui est bien plus convivial que le précédent) pouvait aussi être utilisé en magasin.
Dans le groupe Mulliez (reputé pour son pragmatisme), c'est le site Internet qui est utilisé en magasin pour consulter le catalogue.
Donc, de multi canal point, juste une réflexion sur l'architecture des systèmes d'information, comme quoi, un ajustement des points de vue est parfois bien utile.
Les membres d’un cabinet à qui est confié une mission ont pour objectif de générer d’autres missions (à coté, dans la continuité, etc.), leur objectif premier n’est pas la réussite de la mission ! Certes, ce ne doit pas être un échec ni une catastrophe car il y a risque de perdre le client et de ternir la réputation, mais il faut mieux, éventuellement, un demi-échec, voire la perte du contrat, qu’un projet consommateur de ressources dans lequel on s’enlise. Donc, les consultants ne recherchent pas l’efficacité ou la réussite du projet mais un effet « boule de neige » sur le « business ». Interrogez-vous sur la justification de la complexité de certains projets (une solution simple n’était-elle pas possible, aurait-elle généré autant de business ?), la mise en œuvre de certains progiciels (certes tous le monde s’en sert mais n’est-ce pas un effet de mode entretenu par les éditeurs et les intégrateurs), le perpétuel changement entre les différentes architectures ou organisations (la technique évolue mais cela justifie-t-il tous ces changements ?).
Il y a réellement un conflit d’intérêts pour les consultants : trouver la meilleure solution pour leur client ou celle qui générera le plus de business pour leur employeur ? Faire vite et simple ou long et compliqué ?
Vous ne maitrisez pas le processus.
Comment s’assurer de la productivité d’un consultant extérieur en délégation de personnel si vous ne maîtrisez pas ce qu’il faut, si vous n’avez pas les compétences ? Si vous avez fait appel à lui c’est qu’il est censé vous apporter quelque chose, non ?
Cette position est un peu caricaturale et elle n’est pas généralisable à tous les cabinets (il existe heureusement des cabinets intellectuellement « honnêtes ») mais elle est cependant assez répandue.
Le conflit d’intérêt est réel. Que penseriez-vous d’un médecin qui vous vend aussi les médicaments ? C’est d’ailleurs interdit en France, ce n’est pas un hasard.
Ce conflit d’intérêt a été porté à l’extrême lorsque le même cabinet vous conseillait sur votre stratégie ET approuvait vos comptes, heureusement ce temps est révolu, mais l’est-il vraiment ?
Bonne journée.
Je n'avais pas l'intention de mettre ici des propos personnels...
Je souhaite cependant rendre hommage à Anne qui vient de disparaitre dans des circonstances tragiques.
Nous avons eu l'occasion de travailler ensemble et de construire des projets qui, malheureusement, n'auront plus de suite maintenant.
En souvenir de nos longs échanges par mail entre les deux hémisphères, au revoir Anne...
Un blog a été ouvert depuis ce message
Il y a quelqueq années, je suis allée voir les dirigeants d'un grand groupe bancaire français (j'ai écrit aux membres du Directoire).
Mon propos était de porter leur attention sur les problèmes de leur organisation et leur inefficacité ; cela illustré par leur incapacité à construire un entrepôt de données en 3 ans, alors que leurs concurrents l'avait fait en moitié moins de temps. Et, d'une façon générale, le manque de considération et d'efficacité de leur système d'information (qui est pour une banque le "nerf de la guerre"). Cela était notamment dû à une incapacité de la maîtrise d'ouvrage à faire correctement son travail et à formaliser et traduire en termes techniques les besoins du métier et de la stratégie de l'entreprise.
J'ai été reçu par des directeurs forts compétents et conscients de leurs difficultés. "Nous recrutons bien régulièrement des consultants extérieurs mais au bout de 6 mois ils se fondent dans le moule...".
Cette entreprise emploie une armée de consultants (1/3 des effectifs du siège environ) dont l'efficacité est discutable. Chaque Directeur, outre un ego hypertrophié, se doit de briller auprès de son propre Directeur et, avec une équipe de consultants d'un cabinet renommé, c'est plus facile... Aucun de ces consultants n'a intérêt à ce que les projets aboutissent, il suffit qu'ils avancent et que le but recule en devenant plus ambitieux, de cette façon leur revenu est assuré... (mais je reviendrai sur ces sujets dans un autre billet).
Un autre exemple :
Un service informatique de la branche titre d'un grand groupe bancaire français, environ 200 personnes (dont 2/3 de prestataires), une activité métier prospère (le créneau est porteur, la concurrence est faible), le métier est plutôt demandeur, l'informatique n'arrive pas à croitre pour produire aussi vite que souhaité.
Le système d'information est "fait maison" ce qui est ambitieux, voire anachronique compte tenu des progiciels existants. Mais cela justifie bien 200 personnes et 30 M€ de budget annuel.
Budget, parlons-en. C'est une religion, il faut le suivre, il est découpé par projets. Mais, comme les intervenants demandent à leur responsable sur quelle rubrique pointer, on fera toujours le budget... même si on a fait autre chose. La question "sur quoi pointer ?" occupe au moins autant de temps que ce qu'il y a à faire.
La notion de productivité est complétement absente de ce service, je ne l'ai jamais vue évoquée.
La qualité, c'est un autre sujet. Comme il y a un back-office entre le système d'information et les clients, le dilemme est toujours : doit-on développer les fonctionnalités dans le système ou laisser les "petites mains" du back-office le faire (avec les risques d'erreurs et la charge de travail afférants). Le métier évidemment en voudrait le plus possible mais l'informatique veut en faire le moins possible (surtout qu'elle est enfermée dans ces choix) et, de toutes les façons les "petites mains" feront le reste.
Encore une fois c'est l'absence de réelle maîtrise d'ouvrage avec suffisament d'autorité qui est la cause de cela. Une véritable MOA serait capable à la fois d'être force de proposition pour le métier, d'avoir une vision globale du système d'information, et de benchmarker la DSI. Mais, comme dans l'exemple précédent, la direction n'en a pas l'idée ou les capacités et la DSI n'y a (bien entendu) aucun intérêt.
Pourquoi ces deux organisations sont-elles aussi peu efficaces ?
D'abord elles sont dans un environnement naturellement profitable (en France une banque est structurellement profitable compte tenu de la réglementation) et, donc, la pression concurrentiele est faible. Ensuite, les personnes en place ne sont pas "en danger", il leur suffit de se couler dans le moule, leur "avenir" est assuré, il s'agit plus de paraitre et de montrer qu'on fait quelquechose que de le faire vraiment, il est plus important de respecter un budget que de réaliser des évolutions ; et cela est confortable pour tout le monde. Les leviers de motivation ne sont pas les bons (mais je reviendrai sur cela aussi dans un autre billet). Pour simplifier, la règle peut être "pas de vagues".
Commentaires et critiques bienvenus. Bonne journée.
J'ai travaillé dans une entreprise qui s'est introduite en bourse sans les années 80, depuis le cours de l'action a été multplié par 10 (après être passée par 20 dans les années 2000), puis d'une autre qui s'est introduite en bourse en 2000 et dont le cours a été divisé par 4 depuis (après être passé par x 5).
Le patron de la première entreprise disait qu'il ne serait pas allé en bourse s'il n'y avait été contraint (il avait besoin de restructurer son capital et le seul montage imposait, semble-t-il, je ne suis pas spécialiste, l'appel à l'argent public), les patrons de la seconde avait pour objectif de lever un maximum de capital.
De fait, ils ont réussit, après avoir levé quelques dizaines de millions d'euros, avoir fait un peu de croissance externe, s'être plaint de ne pas pouvoir en faire plus ("il y a bien des choses à vendre mais c'est trop cher..."), avoir remboursé aux actionnaires (c'est à dire essentiellement à eux-même), un peu de capital (c'est net d'impot et ça améliore la rentabilité des fonds propres) et, surtout, être resté très timoré sur l'évolution de l'entreprise et la volonté entrepreneuriale, ils ont coupé la communication avec le marché (en suprimant le poste de relations extérieures) et le cours de bourse s'en est ressenti.
La première entreprise continue de croitre (elle vient de réussir à racheter un de ses principaux concurrents aux États-Unis) et se développe à l'international en se diversifiant, La seconde végéte, son cours de bourse est en chute libre, elle me semble sous-évaluée par manque de communication, mais certains pensent que c'est structurel. De nombreuses compétences qui croyaient dans l'entreprise (reconnue pour son expertise et son professionnalisme) sont parties car elles n'avaient plus d'intérêt pour cette "pompe à fric" assez peu efficace.
Il y a bien eu des actions d'animation du cours (quelle est la frontière entre animation et manipulation sur une valeur peu liquide ? l'AMF suit le sujet...) mais elles se sont manifestement essouflées... Certes, ils se sont occupés pendant quelques années, ont entretenu leurs relations (dans tous les sens du terme) mais en ont-il vraiment profité ?
En fait, les propriétaires se fichent que le cours soit à 4 euros ou à 10, de toutes façon leur retraite est assurée, il leur suffit de vendre. Ils devraient le faire, ils ne sont plus entrepreneurs, juste rentiers...
Bonne journée
Ces libres propos n'engagent que moi et même si les situations citées ou prises en exemple semblent réelles, selon l'expression consacrée, toute ressemblance avec la réalité passée, présente ou future ne serait que pure coincidence.
J'espère que ces billets recueilleront votre attention et vos commentaires.
À bientôt.
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